企业文化是什么意思(精选美句71句)

企业文化是什么意思

1、20世纪70年代中后期，世界经济史上最为震撼人心的事件莫过于日本经济的迅速崛起。一个资源匮乏、疆域狭窄的东方岛国，在短短二三十年内，以难以置信的速度迅猛发展，一跃撤女工委世界第三大工业国(后来成为第二大工业国)，这一事实使整个世界大为震惊。   于是在上世纪70年代末、80年代初，在管理学界掀起了一场日美管理比较的研究热潮。学者认为，美国的管理注重“硬”的方面，强调理性管理；而日本管理不但重视“硬”的方面，更注重“软”的方面：注重企业中的文化因素。注重企业全体职工所共同具有的价值观念；注重强化职工对本企业的向心力和忠诚度；注重企业中的人际关系。学者们将这些“软”的特点认为是一种企业的文化。1982年，以泰伦斯.狄尔和爱伦.肯尼迪撰写的《企业文化》一书为代表的一系列著作面世，标志着企业文化研究的兴起。

2、一个企业就是一个活脱脱的“精灵”，他具有生命，生命中蕴含着精神和灵魂，企业文化就是他的灵魂。不同的企业具有各自独特的文化，从企业诞生起就不断地在形成企业的文化特质。企业文化的内容极其丰富，企业千差万别，企业文化也是各有不同。本次问卷调查列出了一些内容，虽然很不全面，但也能比较好地了解到，企业文化在企业员工中的地位和作用，大家最为关注的是那些内容，下面做一个分析。

3、　　(10)企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

4、说个小例子，好多年前，有阵子员工迟到现象很厉害。但因为互联网公司工作模式加上很多人加班很多，单靠制度规范或打卡模式之类完全无法执行出勤制度。当时的两位高管做了一件事情，他们每天早上到公司门口迎接每一位上班的同事，问候他们，确实他们也非常心疼和感谢那些为了工作加班的同学。但那些混在里面迟到的同学就感受不一样了，这事当时也就很好地解决了。其实这个背后的出发点就在于我们到底是靠制度去控制员工还是相信激发人性的善良和美好会产生巨大的能量。要强调的是，这种招数上的复制肯定是无效的，如果是创始人、高管千万别去学招数，想透背后出发点。招数可以有很多人有能力想，但当10个听上去都不错的招数放在你面前取舍时，要做判断的是你，这背后才是文化思想所在，这比想招数难多了。传统的管理模式和互联网管理模式的本质区别在哪里？传统生产模式下标准化大规模生产追求的是效率最大化，人只是流水线上的螺丝钉。互联网化的现在追求的是激发每个人的创造力。

5、——声音自然。音调不高不低，不失自我，不仅听来真切自然，而且有利于缓解紧张情绪。

6、企业文化对创新发展有制度保障，通过制度建立创新发展的良好氛围，使创新有了源源不断地动力。

7、在许多企业的走廊、办公室的墙上四处可见形形色色，铿锵的标语口号，如“团结”、“求实”、“拼搏”、“奉献”等。这些已经被滥用的词汇无法真实准确地反映该企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格；更遑论在全体员工中产生共鸣了。

8、20世纪70年代中后期，世界经济史上最为震撼人心的事件莫过于日本经济的迅速崛起。一个资源匮乏、疆域狭窄的东方岛国，在短短二三十年内，以难以置信的速度迅猛发展，一跃撤女工委世界第三大工业国(后来成为第二大工业国)，这一事实使整个世界大为震惊。   于是在上世纪70年代末、80年代初，在管理学界掀起了一场日美管理比较的研究热潮。学者认为，美国的管理注重“硬”的方面，强调理性管理；而日本管理不但重视“硬”的方面，更注重“软”的方面：注重企业中的文化因素。注重企业全体职工所共同具有的价值观念；注重强化职工对本企业的向心力和忠诚度；注重企业中的人际关系。学者们将这些“软”的特点认为是一种企业的文化。1982年，以泰伦斯.狄尔和爱伦.肯尼迪撰写的《企业文化》一书为代表的一系列著作面世，标志着企业文化研究的兴起。

9、　　优秀的企业文化，可以向社会公众展示企业成功的精神风貌、价值观念、管理风格和良好的经营状况，为企业树立信誉，扩大影响，从而提升企业整体形象。增强企业竞争力。我们从企业文化的建立可以看出，企业文化对组织形象提升的作用。

10、丰田在创立之初，就立志要让日本的路上跑满日本人自己造的车；小松说：击败卡特彼勒；佳能说，击败施乐；松下说产业报国以及让电器像自来水一样便宜；索尼要成为工程师的乐园，要技术创新领先等等。包括稻盛和夫，接手京瓷公司经营一年之后，30个骨干去找他，要他提高工资，否则就要辞职。工资没有加，但人留下来了，为什么呢？因为一加工资就破产，但他说每年加工资，我保证不了，但是我保证一点，我会把企业当作我的命来做，我会竭尽全力把他做得最好，然后这30多个人留下来了，也不再要加钱了。当然我不是说信念是忽悠人不要钱干活的，而是这些企业都是很小的时候就很有抱负。 

11、激发员工创造力，实现员工成就感的方法和途径

12、很多企业都有自己的愿景使命价值观，我之前待过的一家互联网企业，为了让自己手底下的几百号人更有凝聚力和战斗力，决定输出自己独有的企业文化，即企业的愿景使命价值观。

13、　　把这两者的构成细分，就不难发现他们是一一对应的，理念形象对应了精神层面，行为形象对应了制度层面，而视觉形象应属于企业物质层面的东西。由此看来，他们存在着必然的内在联系。但两者是不同的两个概念。企业形象不等于企业文化。

14、我曾经在全国名列前茅的摩托车生产企业工作过，企业精神、工作核心、我们贯彻、执行的都是总裁董事长的安排。比如“全厂一盘棋，上下一条心，老少一家人，奋力攀高峰”的企业精神，这么多年过去一直记忆犹新。

15、企业文化是企业在管理实践中形成的企业精神，是一种行之有效的管理办法，是优秀管理经验的精华，也是保持企业发展壮大的最核心动力。

16、有人会说，企业文化会凝聚人、激发人、培养人、塑造人等等。这种回答还是似是而非。如果再问一句：那企业文化到底怎么样凝聚人、激发人、培养人、塑造人呢？我们就会发现，这本身是企业文化起作用的结果，还是没有回答企业文化到底怎么起作作用。

17、　　这其中也包含了对企业文化的认同和反应。可以说企业形象是企业文化在人们头脑中的反映。所以两者是有一定的内在联系的，但企业文化是一种客观存在，是企业形象的根本前提，企业文化决定了企业形象。如果没有业已存在的企业文化，就不会有公众心目中的企业形象。

18、他们的根本区别如果简要地说，如下：战略是向前看的，反映的是对未来的思考；文化呢，是历史的沉淀，反映的是一种稳定的传统。如果一个企业的传统，能够支持企业未来的计划，起码不冲突，是一件好事。如果企业的传统不能支持企业未来的计划，常常需要有文化的更新，尤其是对过时的制度和实践进行更新。

19、　　特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪认为，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。

20、总之，企业文化的核心是企业的价值理念。其核心要素是企业共同的价值观念。

21、(2)留意对方反应。交谈中很重要的一点是把握谈话的气氛和时机，这就需要随时注意观察对方的反应。如果对方的眼神或表情显示对你所涉及的某个话题已失去了兴趣，应该尽快找一两句话将话题收住。

22、有的企业也把这作为公司的企业文化，但是公司开展业务时，天天想的是如何坑蒙客户赚到更多钱，如何把差的产品卖出好的产品的价格等等。行为和思想的不统大家觉得和企业实际不符的企业文化能落地吗？肯定不能了。

23、再比如，沃尔玛、郭士纳前的IBM所讲的“客户为尊，以人为本，追求卓越”，这也是一个成功的逻辑，毫无疑问，“客户为尊”可以理解为经营的核心原则，“以人为本”可以理解为管理的核心原则，“追求卓越”可以理解为团队行动的核心原则。包括后面郭士纳提的“团队、速度、必胜”也是一个基于解决现实问题的成功逻辑，理解为一句话，“团队、速度、必胜”就是“大伙儿有效率的去赢得成功”！

24、他是怎么“用”的？比如在开会的时候，遇到问题，大家开始扯皮推诿——这是其他部门的事，这是前任留下来的事等等，不关我的事。大家是不是对这种场景很熟悉，扯皮推诿在很多企业经常出现。那么遇到这种情况，稻盛先生怎么办？他是“用”他的经营哲学。他就说，我们的经营哲学其中有一条叫“临事有勇”，遇到问题就扯皮推诿，推给其他部门、推给前任，这叫“临事有勇”吗？大家听他这么说，就不好再扯皮推诿了。我们再看后面，大家确实不扯皮推诿了，但又出现另外一个问题，一问到经营情况，比如说航线的满座率怎么样？准点率怎么样？客户满意度怎么样？航线的成本费用什么情况？盈利情况怎么样？大家是一问三不知。日航申请破产是有道理的——官僚嘛，不深入一线，不去熟悉业务，不去洞察问题，不去解决问题。这时候，稻盛先生又用他的经营哲学了，他说，我们有一条哲学叫“销售最大化、经费最小化”，如果我们对业务情况都不了解的话，怎么做到“销售最大化、经费最小化”？他这么一说，大家又开始改变了，深入一线，发现问题，解决问题，为目标服务。

25、机制支持到位是指我们一定要把文化落到管理体系中。目标分解与评价、价值分配、流程等。

26、制度层——它明确了如何去实现企业的目标，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三方面。具体来说包括企业的经营规模、运作方式、治理形式、人际关系、管理制度、激励机制、利益分配等多方面内容。

27、这里面的关键点，我称之为有效性校验(Validitycheck)，是指任何思想性的东西要想被群体接受，都需要被证明是有效的。对于经营企业来说，最有力的有效性证据就是在市场上获得成功。当然，很多时候有效性并不是那么立竿见影的，而且短期有效的，不见得长期有效。能够在历史发展中沉淀下来的东西，通常是经历过反复校验的，直到被合法化。一旦被合法化，就有了权威，接受这些东西的群体也把它视为理所应当，不加质疑。

28、企业一旦说文化有问题，背后的本质是战略转型和管理转型，是很大的系统问题，千头万绪，解决一个点的问题往往没有用，按下葫芦浮起瓢，这个时候要解决问题，一个核心，就是企业的主要负责人要把企业如何才能成功，想清楚，想透彻！

29、　　(4)企业文化是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是新员工要为企业所录用必须掌握的“内在规则”。

30、企业文化在内容上：是对企业的现实运行过程的反映。具体讲，就是企业的制度安排，以及企业的战略选择在人的价值理念上的反映。或者说，企业的所有的相关活动，都会反映到人的价值理念上，从而形成了企业文化。

31、激发员工创造力，实现员工成就感的方法和途径

32、没有强大的文化，就不会有伟大的公司。只有强大的文化才能不断吸引好的人才并留住他们。不能理解这点的人们就只能炒一辈子的股票了(段永平)

33、今天分享的主要内容：第文化有没有用？一定有用，这是前提。第文化为什么起作用？“用”它就起作用，不用的就是狗屁。这一点非常重要，理解了这一点，就理解了我后面所讲的所有内容，这也是破除文化神秘感的关键点。第那么，你为什么会用？因为你相信你“用”了，企业会持续成功。第因此，企业文化的内容是企业持续成功的核心逻辑和系统原则。因此，你只要问自己一个问题，我们企业要持续成功，我们必须坚持哪些根本原则，你就可以提炼出自己的文化理念了。

34、企业文化在内容上：是对企业的现实运行过程的反映。具体讲，就是企业的制度安排，以及企业的战略选择在人的价值理念上的反映。或者说，企业的所有的相关活动，都会反映到人的价值理念上，从而形成了企业文化。

35、有负担的团建文化。周末或者休息日占用员工时间搞团建，团建的内容和形式也是老花样，很多人不参加团建还好，一参加回来就辞职了。

36、为什么这样才能有效地落地呢？就一个原因——问题是系统的！更何况是企业战略转型、组织转型这样一个大课题！

37、　　企业文化是企业内的群体对外界普遍的认知和态度。--全景式管理

38、其实文化除非是很怪异的，否则不太存在入职那刻就真的是否认同，是身体力行后去感知的。简单一个诚信，难道会有人不认同？但是进来后你发现了这些行为后的处理，才是真正文化的体现。公司是否真的坚持这些，尤其面临两难选择的时候，比如遇到合伙人出问题时，或者你很赏识的一个下属出问题时，所有的文化就体现在一个个具体的选择中。大家讨论的时候，会提到90后甚至00后的问题，觉得他们的加入会与公司原本形成的一些文化氛围不同，那要怎么办呢？我说了文化就在于“选择”，别的形式的东西都是辅助。那是把文化理解得太狭隘了，那只是一个大家的工作或说话的习惯而已。90后的与70后的很多习惯方式不同，创始人不该把这种称为文化，因为不能把个人的思路和做事方式当做文化，太狭隘了。公司文化形成其实不难，难在传承，没有终点。如何招一个人或者如何开一个人，背后就是传递一个文化，想清楚这点就不会局限在一个小局里了。

39、首先，在盛和塾集中培训日航的各级管理干部关于稻盛和夫的经营哲学，即让大家知道他的哲学是什么。

40、(3)惩恶扬善。做好一个管理者，有一个要素是敢于管理。敢于管理主要体现在两个方面：一是奖优罚劣，这叫绩效管理；二是惩恶扬善，这叫文化管理。作为一个领导，领导行为第三点是惩恶扬善。所谓“恶”是违反我们的文化的，触犯我们的红线行为的；“善”是我们鼓励的。很多企业在遇到红线行为的时候，有的时候为了业务或者其他因素，老是容忍宽容，纵容一些触犯原则性的问题，久而久之，组织风气变坏。很多企业风气慢慢变坏、变散，就是从“惩恶扬善”没有做好开始的。所以，我们作为领导者，无论是企业的董事长、总经理还是主要的管理者，如果要做一个优秀的管理者，一定要敢于惩恶扬善。当出现违反我们导向的行为，我们要旗帜鲜明地进行批评反对，当然方法可以多样；当出现符合我们文化的行为，我们要鼓励。

41、但为什么落地那么难呢？那时候我的理解跟大多数人一样，觉得没用，是空谈，不落地正常的。

42、既然是按照理念去做，它就起作用，那么我们该怎么样去做呢？一定是按照让我们成功的方式去做！基于这一点来定义企业文化，企业文化就是一个企业成功的逻辑！

43、比如，我曾给一个工程机械企业做企业文化咨询，它的愿景是要“成为世界级的工程机械产品与服务提供商”。我们做企业文化宣导，讲到企业的愿景是要成为世界级的工程机械产品与服务提供商的时候，下面有个中层干部就站起来了，说：“夏老师，你讲这些跟我们没有关系，这是我们董事长和总经理的事情。”我反应比较快，当时我马上就把他怼回去了，我就跟他讲：“我们的愿景不仅仅是和董事长总经理有关系，而且跟在座的每一位都有关系，甚至跟扫厕所的阿姨都有关系。比如，我们要成为世界级的公司，扫厕所的标准就变了，不仅不能有臭味，还要有香味，”我又进一步给大家说明，“愿景跟所有的人都有关系，我反问大家，如果说我们要成为一个世界级的工程机械产品与服务提供商，我们的对标是谁？是徐工、厦工吗？如果是徐工、厦工，我们怎么可能成为世界级的工程机械产品。如果要做世界级，我们就必须对标世界级，我们的对标应该是小松和卡特彼勒。卡特彼勒是美国企业，行业的全球第一；小松是日本企业，行业的世界第二。如果说我们的对标是小松和卡特彼勒，那么我们的技术的差距在哪里？我们技术的目标是什么？我们的质量管理的差距在哪里？我们质量的目标是什么？那么，我们应该变什么？应该干什么？”

44、大庆传承了以“爱国、创业、求实、奉献”为主要内容的大庆精神、铁人精神，激励着一代又一代石油工人，顽强拼搏，为祖国奉献石油。

45、人类群体有文化是一个常识，但是动物群体有没有文化？我之所以问这个问题，是因为我们常常用动物的特征来形容一个企业的文化，例如“狼文化”。这取决于我们认为动物有没有心灵，特别是有没有思考。如果有证据发现，某种动物之间的沟通是有思考的，那么文化就很可能是存在的。请大家注意，这里我不仅提到了沟通，我更强调思考。例如很多动物在捕食者出现时，能发出有危险的鸣叫警告同类。这里沟通是一定存在的，但如果只是在捕食者真的在场，才发出鸣叫，这只是生物上的应激反应，还不能称得上思考。什么是思考的表现呢？例如当真实的危险并不存在时，某类动物还可以通过某种鸣叫来吓退群体其他成员，从而获得某种好处，才能算作有思考。

46、　　当日本首先提出“文化制胜”理论时，世界为之惊诧，很难认可。而当企业文化发挥出它那无与伦比的效果时，对他的魅力人们不再怀疑。于是一场企业文化大战成为了企业界的新型管理方式，并充斥了现在及未来的所有管理学领域。而且正在世界各国兴起，成为新世纪企业改革、企业竞争、企业发展和社会进步的重要标志。特别是进入21世纪，企业文化在企业发展中发挥了巨大的作用，成为了企业的灵魂，是企业塑造形象的核心。因而也越来越受到关注。

47、企业文化的落地也是如此，制度可以立马约束到人的行为，企业文化约束人的思想是一个漫长的接纳过程，漫长二字尤为重要。从一开始，我们就要明白，企业文化的落地是以年为单位去执行的。所以，你想几个月就因为新的企业文化给企业带来崭新的风貌是不现实的，时间不够。

48、企业文化属于人的思想范畴，是人的价值理念。这种价值理念和社会道德属于同一种范畴的。我们提出治理社会，首先提出要依法治国，人们要遵守法律，但是完善的法律也是有失效的时候。法律失效了靠什么约束?靠社会道德，所以既要依法治国，同时也要以德治国。管理企业也是一样，首先依靠企业制度，但制度再完善也会有失效的时候，企业制度失效了靠什么约束?靠文化约束。由此可见，企业文化是和社会道德一样，都是一种内在价值理念。都是一种内在约束。即人们在思想理念上的自我约束，因而都是对外在约束的一种补充，只不过社会道德是对社会有作用，而企业文化是对企业有作用，它们发生作用的领域不同而已。所以从形式上看，企业文化是属于思想范畴的概念。

49、——语调得体。得体的语调应该是起伏而不夸张，自然而不做作。

50、企业文化从属性上看是属于企业性质的价值理念。

51、一说到信念，很多人都会认为虚无缥缈。我做咨询初期，对信念也是嗤之以鼻，但随着岁月流逝，咨询的不断深入，我认为信念真的很重要，不是一般的重要，甚至可以讲是文化的核心！

52、中国锻压协会问卷调查分析之三：企业的管理核心是什么？

53、进入21世纪，企业文化的热度有所下降。其中的原因是，技术的进步和竞争的全球化，使得企业更关注如何积极求新、求变。而企业文化更强调历史、传统和稳定，似乎显得和时代的变化趋势相违背。但是，我认为学习和理解文化和创新、变革的主旋律并不矛盾。相反，因为切掉历史和传统的变革往往是难以持久的，所以掌握企业文化的规律性，有利于更有实效的创新和变革。

54、它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、企业内外部环境、企业经营行为、企业社会责任、企业的产品和形象等，其中体现企业价值观的企业精神和经营理念是企业文化的核心内容。企业文化，作为一种文化，不仅是观念形态的东西，而且是物质形态的，是精神和物质的结合。

55、因此，我们可以看出，真正的信念是贯穿到日常经营管理活动中去的!

56、激发员工创造力，实现员工成就感的方法和途径，引起所有细分行业的重视。集中度如此高，说明大家普遍接受了员工是企业发展的主体，也是企业发展的有效推动力的认知。既符合中国当下的文化“依靠人民、服务人民”的思想，也符合企业发展的现实，一切的创造都是需要员工参与和执行的。另外，我们也感受到，中国一直提倡的“职工之家和劳动光荣”的精神文化没有在员工中自觉形成，缺少了些由内而生的主动性和自觉性。这也是当下各类制企业发展中，引起困惑的一个要素。

57、上个世纪80年代，改革开发打破了大锅饭的企业制度，我国企业才真正开了从垄断走向竞争的进程，“企业文化”才开始被我国的理论界与企业界所关注。1984年海尔公司的张瑞敏在企业亏损147万元的情况下，首先提出文化先行、企业理念先行，为中国企业界进行企业文化建设注入了强心针。

58、(2)中间层次的制度文化，包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。

59、企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

60、有句老话，制度越做越厚的话，文化会越做越薄。文化是什么？说白了就是在这个公司做人做事的原则。公司创立之初，制度往往规范的只是底线，高压线，其他的大家其实都是效仿法律、道德、文化这三层，就是一个人言行举止的判断。

61、企业文化在内容上：是对企业的现实运行过程的反映。具体讲，就是企业的制度安排，以及企业的战略选择在人的价值理念上的反映。或者说，企业的所有的相关活动，都会反映到人的价值理念上，从而形成了企业文化。

62、正因为如此，所以企业文化是极为重要的。例如：财务制度失效了，但是一个人如果有不是我的钱就不拿的价值理念，那么即使企业制度对他没有了约束，他也不会拿不是他自己的钱。相反，如果一个人有着不拿白不拿的价值理念，那么财务制度一旦失效，他就会去犯错误。 

63、先有制度带动企业文化发展，还是先有文化再设计制度

64、因此，当一个企业遇到一些事情的时候，尤其是冲突、矛盾的时候，一定要敏感，这恰恰是我们文化建设的一个契机。当然“事件处理”不是处理事件本身，而是通过一个矛盾、冲突，让员工来参与讨论，从而深化认识，或改变认识，这就变成了一个企业文化建设过程。

65、从上世纪80年代开始，企业文化变成了炙手可热的管理流行词，也涌现了一批以文化为核心的管理书籍。其中卖的最好的一本，当属彼得斯和惠特曼撰写的《追求卓越》。两位作者通过对当时优秀企业的调查，宣称找到了优秀企业具有共性的八大文化特征。这些特征看起来都是很有道理的，但也几乎接近于常识。还有一本值得推荐的书是柯林斯和波拉斯在2000年左右撰写的《基业长青》(BuilttoLast)。这本书改进了《追求卓越》一书的研究方法，得出了一些有意义的结论。作者的基本观点是:高瞻远瞩的公司方能基业长青，而做到高瞻远瞩，一方面需要有稳定的文化核心，另一方面需要有刺激不断进步的动力。

66、工作性质。能够知道自己这份工作做什么，待遇好坏，福利等等

67、这个概念很重要——文化理念起作用，就是要按照理念去做，如果不做，就不起作用，只有做才起作用。

68、企业文化 该公司是偏重于有创新精神的员工还是行事稳健之人。

69、哈佛大学的教授约翰·科特在《企业文化和企业经营业绩》一书(p.137)中，有和沙因相类似的观点，他写道：“企业文化通常代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和。这些价值理念、行为方式往往为一个企业的全体员工所共有，往往是通过较长的时间积淀、存留下来的。……企业员工通过企业文化的这种延续性学习到企业的价值观念和行为方式。他们按照这些观念和行为方式的行为将受到褒奖，他们拒绝接受这些观念和行为方式的行为则受到企业的排斥和打击”。这些话，值得反复琢磨。

70、职工文化，也称企业职员文化，是与企业文化相对应的文化形态，职工文化以职工为本，是一种素质文化，企业文化以企业为本，是一种管理文化。